[公司名] 六框架战略诊断报告

分析时间维度：未来 2-3 年（或自定义） 分析师：[填] 日期：YYYY-MM-DD 数据截止：YYYY-MM 用途：[自用研究 / 客户交付 / 内部决策参考] 使用者公司：[读自 ~/.company-diagnosis/user-profile.md 第一行] 本次诊断目的：[读自 user-profile.md 的"本次诊断聚焦问题"字段；如缺失则标 "v0-skipped"]

公司	日期	重合维度	关键洞察	处理
...	YYYY-MM-DD	3/4 (行业+商业模式+目标客户)	...	直接引用 / 重新验证

序章:为什么用这六个框架?(铁律 9 强制)

任何报告都必须有这一节。没有序章的报告,读者看不懂体系——只看到 6 个分散的框架。 本报告涉及的所有缩写,统一在附录 G「术语 & 缩写表」中可查(铁律 12)。首次出现处会用括号或灰底注释展开。

一句话回答

六框架做的是一件事:把一家公司从外部环境到内部组织,完整诊断一遍,最后落到"该做什么"的战略建议。它不是 6 个独立模型拼出来的清单,而是一条因果链——前一步的输出是后一步的输入。任何一步缺失或乱序,结论就不可信。

六框架的能力分工

顺序	框架	解决什么问题	一句话总结它的能力
1	PEST	外部宏观环境怎么样?	"风往哪吹"
2	波特五力	行业竞争结构怎么样?	"这个行业值不值得在里面内卷"
3	麦肯锡 7S	公司内部各要素是否对齐?	"公司内部是不是在相互拉扯"
4	VRIO	哪些资源是真正的护城河?	"什么能力是不可复制的"
5	价值链	钱从哪赚?花在哪?比对手强在哪?	"毛利结构是什么样"
6	SWOT + TOWS	综合判断,该怎么做?	"最终战略建议"

顺序为什么不能乱?

flowchart LR
    subgraph EXT[外部诊断 - 看环境]
        PEST[PEST<br/>风往哪吹]
        Forces[波特五力<br/>行业内卷度]
    end
    subgraph INT[内部诊断 - 看公司]
        S7[麦肯锡 7S<br/>组织对齐]
        VRIO[VRIO<br/>护城河]
        VC[价值链<br/>毛利结构]
    end
    subgraph CONC[综合判断 - 落地]
        SWOT[SWOT + TOWS<br/>战略建议]
    end
    PEST --> Forces --> S7 --> VRIO --> VC --> SWOT

    style PEST fill:#E3F2FD,stroke:#1976D2
    style Forces fill:#E3F2FD,stroke:#1976D2
    style S7 fill:#FFF3E0,stroke:#F57C00
    style VRIO fill:#FFF3E0,stroke:#F57C00
    style VC fill:#FFF3E0,stroke:#F57C00
    style SWOT fill:#E8F5E9,stroke:#388E3C

外部 → 内部 → 综合,共 3 段:

PEST → 五力:外部环境从"大气候"(政经社技)到"行业小气候"(竞争结构)
7S → VRIO → 价值链:内部诊断从"组织对齐"(7S)→"能力性质判定"(VRIO)→"钱的流向"(价值链)
SWOT + TOWS:把前面 5 节的结论倒进一个 2×2 矩阵,落到行动

乱序会发生什么?

先做 SWOT 再做 PEST:SWOT 没有数据支撑,变拍脑袋
跳过 VRIO 直接做价值链:不知道哪些能力是真护城河,只看到成本结构
7S 不做对齐矩阵:看不到内部拉扯点,Weakness 全靠主观

这是这套方法论的铁律——咨询行业 30 年验证过的范式。

报告主体

一、PEST 宏观环境

框架解释(铁律 10 强制)

PEST = Political 政治 + Economic 经济 + Social 社会 + Technological 技术,扫描外部宏观环境对企业的影响。

它反映什么:回答"未来 2-3 年,大气候是顺风还是逆风?"——每条因素打方向(+/−)和强度(1-5),强度 ≥ 3 的会传到 SWOT 作为机会或威胁。

PEST 强度可视化(铁律 11 强制,模板见 visualization-templates.md)

Political 维度
  <因素 1>     ████████████░░░░░░░░  +/−N 短/中/长

Economic 维度
  ...

Social 维度
  ...

Technological 维度
  ...

详细矩阵

维度	因素	方向	时间维度	强度 (1-5)	证据
Political	...	+ / −	短/中/长	N	[公开数据]
Economic	...
Social	...
Technological	...

关键洞察(2-3 句):...

→ 输入到 SWOT:Opportunities ___ 条 / Threats ___ 条

二、波特五力

框架解释(铁律 10 强制)

五力 = 现有竞争对手 + 供应商议价 + 买方议价 + 新进入者威胁 + 替代品威胁,这是 Michael Porter 1979 年提出的行业结构分析框架。

它反映什么:回答"这个行业整体好不好混?值不值得在里面卷?"——每力打 1-5 分,5 = 对在位者最不利。总分越低,行业越好。

五力雷达可视化(铁律 11 强制)

                  行业内竞争 (N/5)
                        ●
                       ╱│╲
                      ╱ │ ╲
                     ╱  │  ╲
   供应商议价 (N/5) ●─────┼─────● 买方议价 (N/5)
                    ╲   │   ╱
                     ╲  │  ╱
                      ╲ │ ╱
                       ╲│╱
                        ●
            替代品 (N/5) ─ 新进入者 (N/5)

              ── 越往外越对在位者不利 ──

五力评估

力	强度 (1-5)	关键理由	证据
行业内竞争	N	...	[公开数据]
供应商议价	N
买方议价	N
新进入者	N
替代品	N

行业总吸引力:30 − (sum) = N 分(分越高越值得在内卷)

关键洞察(2-3 句):...

→ 输入到 SWOT:Threats ___ 条 / Weaknesses ___ 条

三、麦肯锡 7S

框架解释(铁律 10 强制)

7S = Strategy 战略 + Structure 结构 + Systems 系统(3 个 Hard S,看得见易调整) + Shared Values 共同价值观 + Style 领导风格 + Staff 员工 + Skills 组织能力(4 个 Soft S,文化软实力)。

它反映什么:回答"公司内部 7 个要素之间是否对齐?"——单看一个 S 没用,要看 7×7 矩阵(任意两个 S 之间是相互支撑、中性、还是错配)。错配点就是 Weakness,高对齐三角就是 Strength。

为什么要 7×7 矩阵:战略再好,如果组织结构不配套(比如战略要做 ToB 但奖金还按 ToC 流量),就是相互拉扯,这种内部不一致是公司真正的 Weakness 来源——比表面看到的"哪个部门不行"更深层。

7 个要素

要素	类型	现状	证据
Strategy 战略	Hard	...	[公开数据]
Structure 结构	Hard
Systems 系统	Hard
Shared Values 共同价值观	Soft (核心)
Style 领导风格	Soft
Staff 员工	Soft
Skills 组织能力	Soft

7×7 对齐 Heatmap(铁律 11 强制)

怎么读:🟢 高度对齐 / 🟡 对齐 / ⚪ 中性 / 🔴 错配看模式:对角线邻近 + 大块 🟢 = 战略-结构-能力三角自洽 = Strength;散落 🔴 = 内部拉扯 = Weakness

	Strat	Struct	Sys	Values	Style	Staff	Skills
Strat	━
Struct	─	━
Sys	─	─	━
Values	─	─	─	━
Style	─	─	─	─	━
Staff	─	─	─	─	─	━
Skills	─	─	─	─	─	─	━

错配清单

🔴 (Si, Sj) — 错配原因 + 影响
...

高对齐三角

🟢 Si ↔ Sj ↔ Sk = ___ 三角自洽

→ 输入到 SWOT:Weaknesses ___ 条(错配) / Strengths ___ 条(高对齐三角)

四、VRIO

框架解释(铁律 10 强制)

VRIO = Value 有价值 + Rarity 稀缺 + Inimitability 难模仿 + Organization 组织能利用,Jay Barney 1991 年提出,用来判定一项资源/能力到底是不是真护城河。

怎么用:严格走决策树(顺序不能乱、不能并行打分),按 V→R→I→O 走完才能定结论;结果只能落在 5 个标签之一:持续优势 / 暂时优势 / 未利用优势 / 竞争对等 / 竞争劣势。

禁用"高/中/低"打分——那是模糊评分,会让你把"还行的能力"误判成护城河。

VRIO 决策树(铁律 11 强制)

flowchart TD
    Start[资源/能力 R] --> V{V<br/>有价值吗?}
    V -->|N| Disadv[竞争劣势<br/>Disadvantage]
    V -->|Y| R{R<br/>稀缺吗?}
    R -->|N| Parity[竞争对等<br/>Parity]
    R -->|Y| I{I<br/>难模仿吗?}
    I -->|N| Temp[暂时优势<br/>Temporary]
    I -->|Y| O{O<br/>组织能利用吗?}
    O -->|N| Unused[未利用优势<br/>Unused]
    O -->|Y| Sustain[持续优势<br/>Sustained ★]

    style Sustain fill:#C8E6C9,stroke:#2E7D32,stroke-width:3px
    style Unused fill:#FFE0B2,stroke:#E65100
    style Temp fill:#FFF9C4,stroke:#F57F17
    style Parity fill:#ECEFF1,stroke:#607D8B
    style Disadv fill:#FFCDD2,stroke:#C62828

VRIO 评估表

#	资源/能力	V	R	I	O	结论	证据
1	...	Y	Y	Y	Y	持续竞争优势	[公开数据]
2	...	Y	Y	N	—	暂时优势	[推断]
3	...	Y	N	—	—	竞争对等	[行业共识]
4	...	N	—	—	—	竞争劣势	[需验证]
5	...	Y	Y	Y	N	未利用优势	[推断]

至少 5-10 个资源 / 能力,覆盖:核心技术、品牌、客户网络、渠道、人才、文化、数据、生态。

关键洞察(2-3 句):本公司真正的护城河是 ___。

→ 输入到 SWOT:Strengths ___ 条 / Weaknesses ___ 条

五、价值链(Porter)

框架解释(铁律 10 强制)

价值链 = 5 项主要活动(进货物流 / 运营 / 出货物流 / 营销与销售 / 服务)+ 4 项支持活动(基础设施 / HRM / 技术开发 / 采购),Michael Porter 1985 年提出。

它反映什么:回答 3 个问题——钱花在哪?(成本结构)毛利从哪来?(差异化来源)哪些环节比对手强?(相对优势)

关键产出:每个活动标 cost driver / differentiator;然后跟主要竞品逐项 PK(领先 / 持平 / 落后)。这一步直接告诉你 Strength / Weakness 在哪个具体环节。

Porter 经典价值链(铁律 11 强制,标注版)

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│  支持活动  (Support Activities)                                    │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│  公司基础设施 [type]    <说明>                                       │
│  HRM         [type]    <说明>                                       │
│  技术开发     [type]    <说明>                                       │
│  采购         [type]    <说明>                                       │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│  主要活动  (Primary Activities)                                    │
├────────────┬──────────┬─────────┬────────────┬──────────────────┤
│  进货物流   │  运营     │ 出货物流 │ 营销与销售  │  服务            │
│  [type]    │ [type]   │ [type]  │ [type]     │  [type]          │
│  <说明>     │ <说明>    │ <说明>   │ <说明>      │ <说明>            │
└────────────┴──────────┴─────────┴────────────┴──────────────────┘
                                                          ↓
                                                    [毛利创造]

主要活动

活动	类型	vs 竞品
进货物流 / 研发原料	cost / diff	领先 / 持平 / 落后
运营 / 产品研发
出货物流 / 交付部署
营销与销售
服务 / 客户成功

支持活动

活动	占成本 %	类型	vs 竞品	证据
公司基础设施
HRM
技术开发
采购

毛利创造点:___ 活动是主要差异化来源。 成本拖累点:___ 活动是主要 cost driver 落后。

→ 输入到 SWOT:Strengths ___ 条 / Weaknesses ___ 条

六、SWOT + TOWS 综合

框架解释(铁律 10 强制)

SWOT = 4 个桶(Strengths 优势 / Weaknesses 劣势 / Opportunities 机会 / Threats 威胁);S/W 是内部(来自 7S/VRIO/价值链),O/T 是外部(来自 PEST/五力)。

SWOT 只是清单——真正给战略的是 TOWS 矩阵:把 S×O、W×O、S×T、W×T 4 组配对,产出 4 类策略(攻击 / 扭转 / 防御 / 避险)。

铁律:SWOT 每条必须带 [来源:框架-子项] 引用——否则就是拍脑袋,不是诊断。

SWOT 清单(每条带来源引用 + 编号)

Strengths

S1. [来源: ___] ... [证据]
S2. [来源: ___] ... [证据]

Weaknesses

W1. [来源: ___] ... [证据]

Opportunities

O1. [来源: ___] ... [证据]

Threats

T1. [来源: ___] ... [证据]

TOWS 矩阵(铁律 11 强制,强化样式)

	优势 (S)	劣势 (W)
机会 (O) (SO 攻击 / WO 扭转)	SO (用 S 抓 O):___ — 用到 S_, O_	WO (补 W 抓 O):___ — 用到 W_, O_
威胁 (T) (ST 防御 / WT 避险)	ST (用 S 防 T):___ — 用到 S_, T_	WT (避险):___ — 用到 W_, T_

每象限至少 1 条策略,必须显式引用 SWOT 编号。

战略建议(一句话收束)

🎯 [公司应在 ___ 上聚焦 + 在 ___ 上加速 + 在 ___ 上防范。]

七、对使用者商业路径的启示

框架解释(铁律 10 强制)

前 6 节是给目标公司看的报告;第七节是给使用者(西鸣 / 你 / 任何用 skill 的人)看的执行建议——把对标公司的护城河拆解成"哪些可借鉴 / 哪些避免 / 哪些挑战你的红线 / profile 该怎么改"4 个层次。

与其他研报最大区别:不是"读完就完了",而是每条启示都落到 profile 的具体字段、具体红线——让诊断真正改变你公司的下一步动作。

这一节是把诊断结论反哺回 user-profile.md,是 v2 设计的最终落地动作。如果使用者跳过了 onboarding(v0-skipped profile),在此节顶部加红字 ⚠️ 提示,按通用模式输出。

7.0 直接回答 onboarding 时填的"本次诊断目的"

(从 user-profile.md 的"本次诊断聚焦问题"字段读取,逐问回答)

问题 1:___
- 答:___
问题 2:___
- 答:___

7.1 直接借鉴

本次 [目标公司] 哪些能力 / 策略可以被使用者借鉴?

#	借鉴点	来源	使用者可执行的具体动作
借1	___	[来源: ___]	___

7.2 主动避免

本次 [目标公司] 哪些失误 / 路径选择应该被使用者规避?

#	避免点	来源	使用者应规避的动作
避1	___	[来源: ___]	___

7.3 验证 / 挑战的 profile 假设

profile 字段	现状	本次发现	状态
核心商业纪律 #N 「<原文>」	不可妥协 / 可调整	本次发现 ...	✅ 验证 / ⚠️ 挑战 / ❓ 待观察
路线图 QN 「<原文>」	已立	本次发现 ...	✅ 验证 / ⚠️ 挑战 / ❓ 待观察
关键不确定性 #N 「<原文>」	未解	本次发现 ...	✅ 部分回答 / ❓ 仍未解决
重点对标 #N	「<公司>」	本次发现 ...	✅ 仍合适 / ⚠️ 该换 / ➕ 加一家

7.4 user-profile.md 更新建议

字段	建议动作	理由
<字段名>	修改 / 新增 / 删除	<一句话理由>

是否触发版本升级:建议 v_._ → v_._

执行约定:诊断结束后会主动询问使用者「要按以上建议更新 user-profile.md 吗?」。使用者拍板后旧版本归档到 user-profile.history/,新版本号 +1。

7.5 战略路线图(铁律 11 强制)

关键不确定性的回答地图(mindmap)

mindmap
  root((使用者关键<br/>不确定性))
    Q1 ___
      根本原因 a
      根本原因 b
    Q2 ___
      回答 1
      回答 2
    Q3 ___
      ...

立即可做的动作甘特图

gantt
    title 使用者战略改造路线图(基于本次诊断)
    dateFormat YYYY-MM-DD
    section 本周内
    动作 1: active, w1, YYYY-MM-DD, 7d
    section 本月内
    动作 2: m1, after w1, 30d
    section 本季内
    动作 3: q1, after m1, 60d

附录

A. 强度 ≤ 2 的 PEST 因素 / 五力子项(未进 SWOT 主体)

B. 数据待验证项([需验证] 标签汇总)

C. 关键数据源 / 公开资料引用

D. 信源自检

标签	数量	要求
`[公开数据]`	N	≥ 5
`[行业共识]`	N	—
`[需验证]`	N	已汇总到 B 段
`[推断]`	N	—
黑名单触碰	0 / 触碰哪一条	必须改

E. 归档信息(双份)

Markdown:~/.company-diagnosis/memory/<公司>-<日期>.md
PDF:~/.company-diagnosis/memory/<公司>-<日期>.pdf(用 tools/md2html.ps1 或 tools/md2pdf.sh 转;铁律 11)
_index.md 更新:✅ 已 append 一行(含 4 维 tag)
user-profile 更新建议:见第七节 7.4

F. 4 维 tag(用于跨公司检索)

行业:___
规模:___
商业模式:___
目标客户:___

G. 术语 & 缩写表(铁律 12 强制,按字母顺序)

必填。每份报告都要有这一节。 怎么填:扫描全文,把每个出现过的英文缩写 / 行业术语收集进来,按字母顺序排序。目的:让没有战略 / 行业背景的读者(团队 / 合伙人 / 投资人)能查到每个缩写是什么意思。

缩写	全称(英文)	中文意思
PEST	Political / Economic / Social / Technological	宏观环境分析框架(政治 / 经济 / 社会 / 技术)
VRIO	Value / Rarity / Inimitability / Organization	资源/能力的护城河判定决策树
SWOT	Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats	优势 / 劣势 / 机会 / 威胁综合分析
TOWS	SWOT 反向矩阵	SWOT 的 2×2 配对落地,4 类策略(攻击 / 扭转 / 防御 / 避险)
7S	Strategy / Structure / Systems / Shared Values / Style / Staff / Skills	麦肯锡 7 要素组织诊断
五力	Porter's Five Forces	行业竞争结构 5 维度(竞争 / 供应商 / 买方 / 新进入者 / 替代品)
价值链	Porter Value Chain	5 项主要活动 + 4 项支持活动构成的成本 / 差异化结构
DTC	Direct-to-Consumer	直营消费者(品牌自营,跳过经销商)
CR5 / CR3	Concentration Ratio 5/3	前 5/3 名市场份额合计,衡量行业集中度
HHI	Herfindahl-Hirschman Index	市场集中度指数,平方加和
GMV	Gross Merchandise Value	商品交易总额
MRR / ARR	Monthly / Annual Recurring Revenue	月 / 年经常性收入
PMF	Product-Market Fit	产品-市场契合度
SKU	Stock Keeping Unit	库存单位(每个商品规格独立编号)
ToB / ToC	to Business / to Consumer	面向企业 / 面向消费者
HRM	Human Resource Management	人力资源管理
P&L	Profit and Loss	损益表 / 独立核算单元
BD	Business Development	业务拓展 / 商务团队
CAPEX / OPEX	Capital / Operating Expenditure	资本性支出 / 运营支出
KPI / OKR	Key Performance Indicator / Objectives & Key Results	关键绩效指标 / 目标与关键结果
ISV	Independent Software Vendor	独立软件开发商
IR	Investor Relations	投资者关系
AI	Artificial Intelligence	人工智能

报告写作约定(铁律 12):首次出现缩写时,在该处用括号或灰底注释展开(如 DTC(Direct-to-Consumer,直营消费者))。后续出现可用缩写。上表是模板,实际报告应根据全文出现的缩写定制——删除未用到的,增补行业特有的(如医疗行业的 FDA、金融的 IRR、电商的 ROAS)。

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[公司名] 六框架战略诊断报告

相关历史调研（自动生成，如无则删除整段）

序章:为什么用这六个框架?(铁律 9 强制)

一句话回答

六框架的能力分工

顺序为什么不能乱?

报告主体

一、PEST 宏观环境

框架解释(铁律 10 强制)

PEST 强度可视化(铁律 11 强制,模板见 visualization-templates.md)

详细矩阵

二、波特五力

框架解释(铁律 10 强制)

五力雷达可视化(铁律 11 强制)

五力评估

三、麦肯锡 7S

框架解释(铁律 10 强制)

7 个要素

7×7 对齐 Heatmap(铁律 11 强制)

错配清单

高对齐三角

四、VRIO

框架解释(铁律 10 强制)

VRIO 决策树(铁律 11 强制)

VRIO 评估表

五、价值链(Porter)

框架解释(铁律 10 强制)

Porter 经典价值链(铁律 11 强制,标注版)

主要活动

支持活动

六、SWOT + TOWS 综合

框架解释(铁律 10 强制)

SWOT 清单(每条带来源引用 + 编号)

TOWS 矩阵(铁律 11 强制,强化样式)

战略建议(一句话收束)

七、对使用者商业路径的启示

框架解释(铁律 10 强制)

7.0 直接回答 onboarding 时填的"本次诊断目的"

7.1 直接借鉴

7.2 主动避免

7.3 验证 / 挑战的 profile 假设

7.4 user-profile.md 更新建议

7.5 战略路线图(铁律 11 强制)

关键不确定性的回答地图(mindmap)

立即可做的动作甘特图

附录

A. 强度 ≤ 2 的 PEST 因素 / 五力子项(未进 SWOT 主体)

B. 数据待验证项([需验证] 标签汇总)

C. 关键数据源 / 公开资料引用

D. 信源自检

E. 归档信息(双份)

F. 4 维 tag(用于跨公司检索)

G. 术语 & 缩写表(铁律 12 强制,按字母顺序)